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mal liderazgo

 

 

 

¿Por qué será que la mala gestión parece ser una cuestión tan universal? Parece que cualquiera que ha recorrido varias posiciones de "subordinado" en cualquier industria puede contar historias sobre gestiones incompetentes, ineficaces y a menudo sádicas. ¿Y si este caso es realidad, por qué la pobre gestión continúa siendo un problema tan frecuente en las organizaciones de negocios modernas? Realmente es fascinante observar casos épicos de fracaso directivo (Ken Lay, John Z. DeLorean, "Chainsaw Al" Dunlap), ¿pero qué hizo de estos tipos las fuerzas de destrucción en que se convirtieron? ¿Y cuáles son las implicaciones de la personalidad defectuosa con respecto a factores palpables como niveles de eficiencia corporativos y márgenes de utilidad? El siguiente artículo pone algunos números duros a ciertas preguntas difíciles.

La vasta investigación sobre liderazgo que se ha acumulado durante los últimos 100 años nos lleva a dos conclusiones muy diferentes. Por una parte, muchas personas creen que en la literatura de investigación hay poco consenso con respecto a los principios de una buena gestión. Por ejemplo, Hamel (2008) argumenta que el estudio moderno de la gestión está estancado y desactualizado, y Khurana (2008) arguye que los esfuerzos de crear una ciencia de la gestión ha fallado. En un esfuerzo por proporcionar guía a los interesados, Kramer (2008) revisa la literatura de liderazgo y concluye que este es "…una mezcla extraña de alquimia, idealismo romántico y de razón", y concluye que la falta de hallazgos coherentes y procesables dispone a algunos empresarios "… a lavarse las manos por completo en este tema, haya o no escasez de talento".

Por otra parte, Bloom y Van Reenen (2007) estudiaron el comportamiento de 732 empresas manufactureras en los Estados Unidos, Gran Bretaña, Francia y Alemania, y encontraron que su desempeño financiero estaba relacionado con el grado en que las empresas siguieron "prácticas de gestión bien establecidas" en las áreas de operaciones de taller, gestión del rendimiento y gestión del talento. Las empresas más rentables estimularon las operaciones a través de la mejora continua, establecimiento de objetivos claros de desempeño, supervisando, revisando y discutiendo el desempeño y alineando los incentivos con este mismo. Bloom y Van Reenen posteriormente replicaron sus resultados utilizando un grupo de 3,268 empresas adicionales, que incluía una muestra grande de Asia. Cuatro de sus conclusiones son dignas de mención. En primer lugar, en realidad hay principios bien establecidos de la gestión. En segundo lugar, las empresas que utilizan estos principios hacen más dinero. En tercer lugar, los líderes senior determinan el grado en que las prácticas de gestión establecidas se utilizan. Y, por último, las empresas mejor administradas son las multinacionales, las empresas peor dirigidas son organismos gubernamentales, sin fines de lucro y las empresas familiares administradas por miembros de la segunda generación.

La literatura económica muestra claramente que: (a) hay principios de buena gestión que estimulan el desempeño organizacional, y (b) algunos gerentes utilizan estos principios, mientras que otros no lo hacen. Sin embargo, Kramer (2008) y otros críticos también tienen razón –hay poco consenso en la literatura psicológica sobre las características de los buenos directivos-cf. Hogan, 2007, pp. 106-109. En contraste, la investigación psicológica sobre la incompetencia gerencial no convergen y los psicólogos tienen mucho que decir acerca de las características de los malos gerentes. A través de estudios, de nivel organizacional y de sector de la industria, los datos muestran que los gerentes que fallan tienen pobres habilidades interpersonales, no aprenden de sus errores, se adaptan pobremente a los cambios y tienen falta de autoconocimiento, entre otros problemas. Esta investigación es importante por razones económicas y morales.

Cuando los gerentes fracasan, cuesta tiempo y recursos para reclutar, seleccionar y subir a bordo a los nuevos. Existen también costos ocultos asociados con "paracaídas de oro", objetivos de negocio fallidos y moral destruida de los empleados. Lombardo reporta que dos organizaciones de Fortune 500 se acercaron en 1985 al Center for Creative Leadership en busca de asesoría para prevenir el fracaso del liderazgo (citada en Lombardo, Ruderman, & McCauley, 1988). Estas organizaciones estimaron el costo de un ejecutivo que fracasa fue de US$500,000. Haciendo un ajuste por inflación, esa cifra es casi de un millón de dólares en 2008. Del mismo modo, en una encuesta con altos ejecutivos de Recursos Humanos se estimó que el costo está entre US$750,000 y US$1,500,000 por gerente (DeVries y Kaiser, 2003). Estos costos sólo crecerá al tiempo que se reduce la reserva de talento (Frank, Finnegan, & Taylor, 2004)

Las consideraciones morales también subrayan la importancia de la incompetencia gerencial. En concreto, el mal liderazgo causa gran infelicidad a los que están sujetos a él (Hogan & Kaiser, 2005). El Instituto Nacional de Salud y Seguridad Ocupacional (NIOSH por sus siglas en inglés), una división del Centro para el Control de Enfermedades, que a su vez es una división del Instituto Nacional de Salud, publicó un informe en 1999 (NIOSH, 1999) que contiene algunos datos alarmantes. Por ejemplo, el 40% de los trabajadores a nivel nacional reportan que sus trabajos son muy o extremadamente estresantes y, NIOSH concluye que los problemas en el trabajo están asociados más fuertemente con problemas de salud que con cualquier otro factor estresante, incluidos los financieros y los problemas familiares. Consideremos ahora que las encuestas de clima organizacional rutinariamente muestran que alrededor del 75 por ciento de los trabajadores adultos reportan que el aspecto más estresante de su trabajo es su jefe inmediato (Hogan, 2007, p. 106). Los malos gerentes son un peligro para la salud que impone enormes costos médicos en la sociedad, y el problema de la mala gestión debe ser tomado en serio para la moral, así como motivos financieros.

¿Cuál es la tasa base de la incompetencia gerencial? En una encuesta informal de Internet de 245 adultos empleados, Curphy preguntó: (1) ¿Para cuántos jefes has trabajado? y (2) ¿Para cuántos de estos jefes estaría usted dispuesto a trabajar otra vez? Los encuestados sólo estaban dispuestos a trabajar para el 34% de sus antiguos jefes (Curphy, 2008). Estos resultados son similares a los reportados por Shipper y Wilson (1992) utilizando datos organizacionales reales. La Tabla 1 contiene diez estimaciones publicadas de la tasa base de la falla gerencial, que van desde 30 hasta 67 por ciento con un promedio de alrededor de 50 por ciento. Nosotros consideramos que dos tercios de los gerentes actuales son insoportables y que el 50% en última instancia, fracasará.

Revisión Bibliográfica por:
Patricia Alvarado Celis
Socia Directora de Educación Corporativa
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Por: Roberto G. Martinell
Psicólogo y Coach
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